當企業的危機建立在「人」的身上，那麼企業就很容易停滯不前，因為沒有這個「人」時，企業將什麼也不能做。
每一個成功的企業都會有些卓越優秀的管理者及領導者，更有些重要的技術、研發及業務人員，而這些人不會侷限僅僅是高層的經理人員，而是在各個階層都會存在。他們所扮演的角色是積極的培養新一代繼任者。使企業內優良的文化、風氣與核心技術可以傳承與持績改善提升。不過企業內若出現了某些工作僅有單一人可以執行而沒有人可以接替時，很可能就是企業出現了「人」的危機。
然而，企業會在很多不同的情況下出現「人」的危機。可能是因為正在培育，中，可能是企業內尚未發現到這個「人」的重要性與輕忽了這項知識與技術問題。可能是由於現任工作者為保衛自己的工作利益而形成的保護屏障，進而造成「人」的危機。但不論是那種原因，只要「人」的危機出現，相信對於企業整體經營都不會好事。
一個朋友來找我聊天說到：心口不一的人好多，工作中可以在背後說某某人不好，然而私下卻又可以和他吃飯聊天，見了別人又講另一套，總覺得他好像生活的很累。
我回：這是你們所謂的做人吧!
朋友：（大笑）沒法子敢說敢做因為那似乎會讓日子更不好過，所以還是要說一套做一套，人在別人屋簷下不得不低頭啊！
古時有一人劉某善數術且能道陰陽。鄉人皆贊其了得，他自己亦深以為然，沾沾自喜。 一日他行夜路前往某庄，路遇兩小鬼亦往此地，於是結伴同行。原來此庄其人陽壽已盡，而小鬼奉命前去領其魂魄。三個一路說笑來到庄前。此時已是午夜時分，莊裡一片漆黑，庄頭路旁一茅草房裡燭光明亮，原是一書生正襟危坐挑燈夜讀聖賢書。兩小鬼頓足不前，對劉某曰：「此路前行不得，就此別過。」劉某大惑不解。小鬼道：「你看這間茅草房，一片紅光罩著，陽氣逼人，我等近前不得，只好繞道進庄了。」 劉某恍然大悟。沉思良久，心中頓生茫然失落之意。暗道：「一介書生，手無縛雞之力，家貧如洗，衣著寒酸，卻一身陽剛之氣鬼也懼之。吾以為數術通陰陽手段了得，鬼卻不怕我。實在慚愧的緊。
有些朋友常來找我,說他們很容易沾上不好的東西，感到頭暈、想吐之類的不適等症狀。但為什麼有些人容易沾上，有些人不容易呢？原因很簡單，因為一個人若不能意誠心正，當然容易沾上這些不好的東西。這與你是不是剛開始在修行的問題，是自己本身的問題。每個法門終其根本都是以”正”為起念。因此，一個人若總是「言行不一」、「自欺欺人」，「貪功名利」等等不良行為，那麼即便你修得金剛之身，這些不好的東西還是會沾上你的，因為本身不”正”，又何來有正氣護身呢？想想，你是否也白修了法門呢？
和一個朋友聊到理論與實務
朋友:「公司最近在弄一些什麼組織精實的專案，講一堆理論的東西真的很不實用」
我:「什麼是理論?什麼是實務?舉個實例來聽聽」
最近，和朋友在討論辦法修訂的問題，他一直在強調著修正後一定要能夠執行才可以。而我卻一直不懂為什麼要強調這個問題，於是我問他不能執行的問題在那呢？於是，他開始描述他的公司歷史，也才明白到他所謂的可以執行，指的是要能讓他們所有的主管同意。
過去在企業進行制度調整時，也常會有人聽到說那些方式，太過於理論了無法執行，而當時我的想法是，如果理論無法執行那麼為什麼要發展呢理論呢？而就我的認知中，理論與實務是相連結的。因為，大部分的理論是從實務中歸納整理而來的，只是理論他排除了很多的影響因素，假定了很多因素是在完美的情況之下，而這當中最常被假定是企業內的同仁會配合政策與方針去執行並展現應有的態度。而事實上呢？則是不見得所有同仁會配合政策與方針，而執行也難以得到百分之一百。因此，很多在公司進行改變或政策推動時，見到了自己難以達成或者損及自身利益的項目時，自然容易產生對改變的排斥，並認定這是理論所提出的作法，事實上難以去實現。
過去參與過一些公司政策的改變，在接任務前便先與很多主管進行溝通，很多的主管也反應不太可能依上級要求的執行，因為過於理論，那只是他們由課堂中聽來的個方法，但現實是目前公司的情況並沒有多餘的人力去配合。我統整每個主管的意見後，從中找到了一些可以調整的配套措施，在確認要推動新政策的當下，很多的主管還是不能接受，因此在初期反對的聲浪相當的大，而我每幾乎每天聽到不同人在抱怨相同的事，但經過了二、三個月後，慢慢的很多的主管開始接受新的制度（因為當時公司老闆是真的百分百支持這項改變，連投訴的黑白函都不理），在過了近半年的時間，我們達成了上級的要求，並且將一開始大家認定的理論讓他成為真實的了，而在過程也看到很多由反對變為支持，且在我離開之後，後續接手的同仁還能持續落實下去，並更擴到的推廣到其他的項目上。
最近的和朋友在閒聊時，有個朋友提到新進的員工不太好教，很多提醒過的問題都會一再的發生，另一個朋友回應，找些好一點學校或高學歷的來教會比較容易教。朋友卻回道，他說不好教的不但是高學歷，還是國外留學回來的勒！大家納悶了一下，似乎好多人都有相同的感慨。另一個朋友說道：如果都用正面的去跟他們說或提醒他們，他們也只會記得部分無法全部理解，若是問多了他們還會認為我們故意在刁難他們，真的不是太好教。
一個任職主管教為資深的回應，其實現在的人大多數自省的能力好像不太夠，總認為自己做得很好了，年長一點的所認定的價值觀與他們不同，他舉了一個例子，說他曾交代某件事給一位年輕的同事辦理，試著讓他去著手解決，結果沒想到那位同事寄回了給他三個附件全是他收集的的原始資料，但並沒有附帶任何的說明與整理的檔案，於是他問了那位同事，他的回答是：「資料都在附件中有說了啊！」，他稍稍點了他一下要寄給主管的資料，應該要做些整理後才寄出，而不是將資料原始檔案直接寄給主管。過了一陣子，同樣的事情又在發生了，這位主管只好再提醒他一次。但至今現況似乎還是沒有太大的改善。
當我還在思考這些問題時，那位主管突然問我，平時我總會給予意見，為何這次都不出聲了，我淡淡笑了一下回應，我也有相同的問題，但我也無法解決，畢竟這個問題能解決的只有主管本身的管理與風格了，如果員工的行為一直是這樣，那麼主管為什麼不做出更適當的處置呢？這是我所不能理解的。主管有教育員工的責任，當主管反應員工態度不良的同時，是否問過自己在過程中給予了什麼樣的調整？或者再次犯錯時給與適當的懲處？
朋友分享了一個公司內的故事。因為公司設有固定的停車場地，故規範了員工的停車規定，如果員工違反了規定，就會被處以罰款作為福利金，但他也提到很多員工都會抱怨金額太高繳不起，而公司也並未在追究下去，所以很多的員工便知道了這個規定只是給遵守的乖小孩看的。實際上公司並不會給太多的壓力。但最近因為有越來越多的員工開始變得不乖了，所以他們又開始重視這個問題，但卻是成效有限。他問了我要怎麼樣才能使成效提高呢？我問了是派遣的員工多還是正職呢？他回應都有，但派遣的比較多一些，於是我說，那就在合約到期時不續約囉！他的反應卻是現場的請不到人所以不可能不續任。而我聽完後詢問，你們公司是否常有主管抱怨員工不好教素質不好等等之類的話呢？他驚訝的問我為什麼知道，我回了可以將制度取消吧！
我們在工作時，是不是常會遇到制度訂定好了，卻敗其他主管或配合單位的聲音，而形成在執行上的困難。制度的訂定是一個很妙的學問，訂定時除了要兼顧各方意見外，還要能有效規範所有同仁的行為。且即便訂定時沒有問題，也常會因為執行過程或者因為人事物的轉換而產生變化，因此，若制度不能適時修正便無法有效執行了。
但還有一種原因也會使制度無法執行，那就是制度與執行單位的不積極作為。不積極作為不代表一定必需要嚴格執行不留情面，但在必要時卻也不該放任與妥協。以朋友的說法中，如果因為擔心請不到人而接受員工可以不遵守規定，那我會建議將制度取消或調整懲處讓他可以被執行。若取消一來單位可以將原先要取締的工作時間節省下來做其他更重要的事，而調整為可被執行的懲罰時，那就必須要要求主管徹底執行依規定來進行懲處。如此，才不會讓員工認為公司的制度只是設好看而已，不遵守並不會得到懲罰。
今天早收到了一封朋友寄來的 mail；他們的主管發了一封Mail給全體的同仁，問問我感覺如何，看了後其實心理感觸很多，Mail內容大致為：
最近幾天按照公司核發給總管理處的年終，按大家的考核及表現在進行配發…深深的感受，公司及董事長的誠意，很多人的年終都增加了～公司在虧損的狀況，核發的年終獎金比去年還增加，不知各位的心理有何感想？
諸葛亮揮淚斬馬謖也是三國史中一段大家耳熟能詳的故事。
馬謖熟讀兵書，胸藏韜略，出謀劃策是他的強項，但劉備在白帝城托孤時會告誡過諸葛亮－「馬謖言過其實不可大用？」但諸葛亮在北伐前，曾因馬謖所提供的作戰方針為：「攻心為上，攻城為下；心戰為上，兵將為下」而成功平定南蠻之亂，且在北伐期間馬謖又向諸葛亮獻離間計，使曹丕疑心，將司馬懿解職回鄉，去掉了諸葛亮的一塊心病。從這些成效來看，馬謖的能力是無需質疑的。但為何在街亭一戰時，馬謖會犯下如此大錯，而造成街亭失守？
從這場戰役中也可以看到蜀漢這個組織當中存在著陪育人才的問題。在街亭之戰前整個三國故事中並沒有見到馬謖有實質參與任何的戰役，也就是說過往馬謖只是參謀並沒有實際參戰或到過戰場上，僅僅在發動前被諮詢過意見。但若是這樣為何諸葛亮會認為馬謖可以統軍呢？原因可能是因為諸葛亮在第一次為劉備謀劃時，也是從未上過戰場就為其謀劃，且這個謀劃是取得勝利。加上諸葛亮在這場戰役中派了老將王平擔任副將，因此他相信馬謖可以守住街亭。然而，馬謖的過度的自信，不但未遵守諸葛亮的交代，也未能聽取王平的意見，而造成兵敗。
最近，和一些朋友在談論法令制度的問題，大家一致性的認為企業能真正遵守的實在很少。而這並不是大家對於法令不熟，而是因為法令本身就有很多無法被檢視的問題存在。因此，在成本考量上企業大多都不可能百分之百去落實。
以勞動法令中簡單「性別」和「年齡」的歧視來說，很多的企業只是從原本明文規定變成內部不成文規定而已。政府要如何去檢示與稽核呢？其實說實話根本就很難進行檢核，除非求職者進行投訴，不然政府單位是不會知道的。但即便是求職者投訴了，只要企業只要能舉出該員不適任的原因，在企業本身專業與需求上，政府的官員跟本也無法舉發不法，再者。這些條件在履歷篩選時早就已被剔除了，求職者又如何去證明他沒有面試機會是因為「性別」和「年齡」的歧視？因此，企業要不要做只能看本身的道德良知了。
怎麼說呢？想想政府在訂定這些法令時，並沒一個可以配合檢視的措施與制度，在始整體施行時，其實就只是將這些不可為的字詞成為有明文規定的法令，但卻無任何約束與管理能力。那麼不能檢視的法令到底要不要訂定？而若僅以在道德進行約束能得到多大效益？或許是我們該重新再去想的問題，如果法令規範訂定了，卻無法執行，僅僅只是宣誓大於實質？那麼真的是適合這個社會的嗎？還是可以試著找到一個不單單是明文規定的制度，而是能被驗證的制度，否則我們所訂定的任何一個法令都只能期盼企業能有道德與自律約束，不也是無意義嗎？更何況在台灣現下的現在這個世代，應該是想當困難吧！
試用期的規定是否有明文之規定呢?勞動基準法施行細則在86年6月12日修正前，原本有試用期間不得超過四十日之規定，但是在修正後已經刪除這個規定。
可是在企業考量下，部分企業還是覺得有必要考驗員工是否有能力勝任該份工作。因此，在決定是否任用前，在雙方均同意，且不違背契約自由與誠信原則之下，雇主與勞工是可以約定合理之試用期間。
不過，因為勞動基準法已經沒有試用期的規定了，公司若評估後認為新進員工其能力無法勝任工作時，就必需依照勞基法終止勞動契約之相關規定辦理（第11、12、16、17條），也就是說，除了員工犯了第12條之規定外，在終止勞動契約時，是必需要依規定給予資遣費的。
曾經聽到了一個主管在抱怨，之前要求他們去上的管理課程所上的東西沒有什麼作用，都是一些理論的東西，沒有什麼實務面的操作。其實當下我並沒有回應他，只是心理打轉，學這些東西真的一點也用不上嗎？或許很多人都會有這樣的迷失吧！總會說學校學的是理論，沒有什麼用，到了職場上一點也用不上。但慢慢的去推敲後，或許我們也會發現，其實我們在生活中一直在使用著這些理論，只是用了不同的方式在詮釋這這些理論。因為我們會認定他是理論，是因為這些知識都只是在特定的時間、空間及大多事物可以控制的情形下所產生的，不過我們在生活中、在職場上卻有很多事物是我們跟本沒有辦法控制的，所以那些理論便成了用不上的書本知識了。但我們卻忘了，很多時候理論可以相互的結合，然後再依實際情形改變，只是我們的學習卻常常隨著課程的結束而終止了，沒有在更進一步去思考有那些地方是我們可以應用然後再去改變的。使得很多課程中我們發現很多人都可以認同講師、教授的想法，可以一旦課程結束後，便反而說那些都是理論，實務上不可能這樣做，所以這些學到的知識便開始停留了，慢慢的在課程結束後也就跟著書本塵封起來了。
學習到底是什麼？或許不該把學習定義為學習技能、知識與態度，而應該把每種學習當成生活中的一部分，在生活中找看看我們是不是正應用這某些我們認為理論的東西，在生活中我們是不是可以找找有那些早就被我們塵封的理論，原來我們正在使用這他呢？或許將學習與訓練讀成為了那我的生活更豐富的原動力，而我們又能找到多少人生中的理論，慢慢的讓我們了解我們做的每件事是為什麼這樣做，而不那樣做，讓每天的生活都可以更加的充實。
學習的目的不應該是為了得到更好的生活，因為那應該是學習的附屬品，而不是學習的目的，如果學習只是為了得到更好的收入與地位的話，那麼所學的便很容易是停留在理論上，而無法與生活中有更進一步的接觸了，試著讓自己可以愛上學習吧！因為當愛上了學習，我們才能更加的了解生活的意義是什麼。
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